來源：美食天下網   編輯：SZ

 

賽百味（Subway）總發展代理穆擇華（Alexander Moody- Stuart）原本應該穿西裝，工作在倫敦金融 城。但這位劍橋大學的高材生卻沒這么干。“在英國做銀行工作是一種選擇，”他告訴《環球企業家》，“但是我覺得還有更帶勁的。”—現在，他控制了中國超過1/3的賽百味特許快餐店。

 

這項看似枯燥的快餐生意他已經干了超過六年。穆擇華將賭注押在餐飲零售業上，他認為隨著中國城市人口的增加，這個行業將迅速增長。這個國際快餐巨頭在全球擁有3.5萬家店鋪，比麥當勞還多出1012家。但在中國，它還落后得多：只有226家，而麥當勞中國門店總數已經超過了1000多家，肯德基則達到了3000多家。

 

穆擇華的辦公室內懸掛著不多的裝飾畫，其中一張是可口可樂送的，目的是紀念賽百味亞洲突破一千家店鋪。在這個類似波普藝術的時髦畫作中，一個巨型三明治包裹著印度泰姬陵、馬來西亞雙子塔、澳門大三巴牌坊等亞洲名勝。辦公室內則是大大的獎杯，其中之一是穆擇華參加2010年賽百味全球大會所獲—在芝加哥一個豪華酒店里，他被評為賽百味全球銷售單周冠軍。

 

現實中的他卻頗為低調。要想找到穆擇華的北京辦公室絕非易事，其毫不起眼的總部掩映在北京草場地高高的白楊林和低矮的平房之間，只有外墻用涂料粉刷的大大的賽百味LOGO告訴你，這是總部。

 

這是一份遲來不易的成績單—在剛剛過去的一年，賽百味全球賣掉了25億份三明治，總長度超過50萬英里，僅僅在4月份的北京就賣出了50萬份。穆擇華將之概括為兩點：一則是簡化的力量，二是嚴格的標準化以確保質量，以賽百味為例，每天11點前必須丟棄昨日剩下的面包就是鐵律。“面包的好壞一眼就可以看出來，我們有辦法確保加盟商100%這么做。”穆擇華說。

 

穆擇華絕非唯一被中國快餐市場的強勁增長所吸引的企業家，這個美國快餐品牌在中國至今仍采取多個總加盟商劃區域發展的模式。而穆擇華管理的北京地區市場顯然是最為成功的一個。

 

穆擇華亦并非賽百味的開創者。現年56歲的白杰夫（Jim Bryant）早在1995年就將賽百味引入中國，但此后的糟糕的生意卻差點搞垮了他。賽百味在國內發展一直步履蹣跚。以2005年為例，白杰夫的計劃是在北京開38家，但結果只開了19家。由于開店數量不足，賽百味總部每月罰他2000美元以示警告。沮喪的白杰夫最終選擇了轉讓，于是穆擇華就成了接盤者。

 

多數人可能會對這項事業的難度估計不足。賽百味的同行們—包括艾德熊（A&W）、唐肯甜甜圈（Dunkin' Donuts）和熱帶雨林餐廳（Rainforest Cafe）等都已關門回家，幸運的是賽百味卻活了下來。關鍵挑戰是口味問題。盡管三明治較漢堡更健康，但其口味更清淡，口感亦非很好，而中國人比較傾向于傳統的色香味俱全的食品。穆擇華曾嘗試推進賽百味的本地化，比如增加烤鴨三明治，但最后，醬料問題困擾了他，如何保存鴨肉的口感也是不小的麻煩，這一實驗最終告吹。與麥當勞、肯德基花樣眾多的本土化創新相比，賽百味至今仍未對菜譜做大改動。

 

更麻煩的則是市場教育工作。對于那些缺乏三明治食物經驗的大多數中國人來說，穆擇華不得不印刷了大量關于三明治如何點餐的彩頁—大多數中國顧客沒有吃過三明治，也不知道究竟該如何點餐。

 

如果你是第一次踏進賽百味餐廳，你肯定會被4種面包—白面包（White Bread）、全麥面包（Wheat Bread）、意大利香奶酪面包（ Parmesan Oregano）、蜂蜜燕麥面包（ Honey Oat）以及各種肉類、蔬菜、醬汁攪和得一團糟。這個看似簡單的菜譜擁有多達400種左右的原料，最終可以調制多達200萬種口味。但這項生意可能是世界上最簡單的快餐：從切面包、加肉、鋪奶酪，將需要預熱的面包放進烤箱加熱20秒，到繼續添加蔬菜、醬料，配上飲料或甜點，均可以控制在60秒以內。面包每四小時烘烤一次以確保絕對新鮮。

 

在穆擇華手中，事情看上去開始有了重大轉機。2005年前后，其客人多數是外國人，店鋪布局幾乎都是圍著使館區。現在，穆擇華則將目光瞄準CBD、寫字樓、旅游景區等。數據調研發現，現在大約94%的顧客是中國人。白領、學生們都開始接受這種簡單方便的食物，而且也頗受孩子們的歡迎，孩子們非常喜歡自我選擇的感覺—“喜歡什么就可以要什么，而不是強迫你必須要這種口味，通過對店員的提出要求，孩子們會有一種長大的滿足感。”穆擇華說，這些都是他與孩子攀談得知的。

 

獨特體系

 

賽百味的擴張模式完全迥異于麥當勞和肯德基直營+加盟的模式，賽百味只做加盟。前兩者主要售賣漢堡和炸雞以及各式甜點，因此需要很大的廚房，單店面積多在300平米以上，但是賽百味用不了那么大—你只需要將面包、蔬菜和醬料等以流水線的方式組裝起來即可—35平方米就可搞定這一切。

 

專業的物流冷鏈配送公司負責原料配送，獨有的IT系統則可以通過計算面包銷售數量核算營業額，長達40年的積累使得數據臻于完善，你可以直接任意生成各種復雜的專業財務報表。這種強大的后臺管理系統使得賽百味以一種奇怪的方式野蠻生長，在中國它甚至沒有總部，地區總代理直接向新加坡總部匯報工作。

 

根據與賽百味的協議，穆擇華要負責征招本地投資者，教他們如何做加盟商，還要擔當他們與賽百味公司之間的聯絡人。新加坡總部則會在每個地區招募一個類似于穆擇華這樣的總代理，后者本身就是一個加盟商，自己開店，同時還承擔在自己的代理區域招募加盟商的任務，以及隨后的初步的資質審核、幫加盟商選址、店面設計、訂購設備、開店培訓等。而每個加盟商都要注冊一個公司，以公司形式與賽百味簽約。以北京為例，既有的75家門店系由27個加盟商開出，其中12個加盟商擁有3家以上門店。

 

為了鼓勵開店，賽百味規定加盟商開第一家店繳納加盟費1萬美元，從第二家往后，每家店只收5000美元。一家賽百味門店的總成本可以控制在80萬至100萬元人民幣之間，而開一家麥當勞則需要超過600萬。

 

“比較而言，賽百味所需資金更小，風險控制能力更強，要是你，你肯定更愿意選擇開七八個店而非一個。”穆擇華說。

 

單店數量是衡量一個特許經營體系規模的基本指標，也是賽百味最核心的業務指標。在穆擇華看來，賽百味能達到如此之大的規模并保持有序地運營，得益于其高效的擴展策略和完善的全球運營管理系統，而所采取的逐層監控的體制則恰恰與它的規模特點相適應。

 

以特許經營為例，常見的授權體系結構有三種：單店授權方式、區域授權方式和區域主授權方式。其中區域主授權方式更適合國際特許經營。賽百味并沒有僅推行區域主授權方式，而是創新式地引入了發展代理制。

 

賽百味山東總代表魏佳說，發展代理必須首先是受許人，這一點與區域主加盟商是類似的，但發展代理并不和區內其他加盟商發生特許契約關系，只負責開發區域市場，督導區內眾多加盟商。僅此而言，穆擇華的角色更像是區域總監，但不同之處在于他并非賽百味內部職員，與特許人之間并不存在行政隸屬關系，而是監督管理權。

 

賽百味總部對于發展代理要符合什么要求、職能范圍以及如何獲得收益等均作了嚴格的規定。若想成為發展代理，首先必須經營加盟店半年以上，在考察期內，其加盟店運營必須完全符合總部的各項苛刻條件。每個月，總部都會派神秘的調查代表到單店中去視察，確保其衛生狀況和運營情況都符合規章標準。運營審核通過后，加盟商需要詳細的企劃書呈交給總部。其中一項硬性指標即其所在區域內的賽百味單店數量不得少于區內最大競爭對手的店鋪數量—這無形中對店鋪運營能力提出了最高要求。

 

賽百味總部對這類區域發展代理的選擇確定則非常謹慎，目前在中國包括香港僅有13個發展代理，多數地區仍是空白。賽百味總部每周大約有一千份加盟申請，但獲得批準的卻寥寥無幾。

 

這一體系設計的核心在于控制加盟商，從事前篩選到事后監督輔導不一而足。加盟商資質由總部統一篩選，加盟者首先填寫申請表，總部決定審批與否，獲得準許后將向各個準受許人提供公告。這份繁長厚重的文本顯示了一切賽百味的相關信息，甚至包含諸多與受許人之間的各種法律糾紛事宜。類似透明做法目的是防范日后的法律糾紛。準受許人在獲悉這份文件后10天內必須簽收，之后可以正式加盟并支付加盟金，價格為一萬美元，合同期限則持續20年。

 

后臺秘密

 

交納加盟金以后，這些菜鳥們必須通過總計15小時、總數達20個的在線課程及40小時店內實習，然后才能參加為期兩周的培訓課程，且必須通過課程考核，否則不能開店。加盟者必須完成數量相當的“家庭作業”。穆擇華會特意安排這些潛在加盟者去一些特定店完成特別的調研課題，以理解以下問題：“什么是好的，什么是不好的，存在的問題以及對餐飲業的看法。”

 

這些加盟者還會被要求充當店員實際工作一到兩天。穆擇華會留意這些人的工作態度，一些人將會被淘汰。“如果這個人內心不喜歡店鋪運營，更別提管理。店鋪未來就是這些人每天面對的生活，如果不喜歡肯定搞不好。”他說。隨即而來的還有12小時在線課程。為了扶植新開的店鋪，穆擇華會為這些新店提供80小時的輔導期，經驗豐富的店長會從總部派往分店以協助分店熟悉采購物品種類、數量以及各類流程。

 

對于加盟者來說，首當其沖的是尋找店址。這也是穆擇華最為關鍵的工作之一。在北京的數十家餐廳中，絕大多數都是由發展代理進行選址的，另一小部分則由加盟商自己尋找地址。穆擇華本人亦獨自管理著8家店面。

 

一旦找到了合適店面，加盟者則需要提供店面計劃書，由發展代理把它傳真到總部，再由總部將信息輸入電腦并規劃整個餐館的布局，最大限度地提高店鋪利用率。餐廳的具體格局，包括庫房、前臺以及就餐座椅的位置都會顯示在設計圖上。加盟商確定選址之后會將商鋪的平面圖交由美國總部進行審核，由總部設計師進行設計審核，包括桌子的數量、整體布局以及如何擺放，一旦確定，不允許隨便更改。上述流程少則需要數天，如果涉及到房屋改建，則麻煩得多。一份有關店鋪租賃合約的復印件會被寄到總部接受審批。未經總部批準，加盟商不得簽署租約。

 

下一步是由加盟商訂購餐館設備。如今賽百味桌椅及后廚設備均實現了本土化，但仍有超過一半的設備需要進口。但在1995年中國第一家賽百味開張時，則需要100%。

 

這些動輒數萬的全球頂級廚房設備價格不菲，使用期長達10年以上。衡量食物最關鍵的一環是儲存溫度，儲存設備無一例外配有溫度計探針，旨在保證“食物應該在最好的狀態，看上去，聞上去皆如此”。一般來說，冷柜中的冷凍面包團會儲存2000到3000個面包團，多數店鋪每周會消耗大約1500到1800個。每周要采購一次。

 

你或許可以從以下表述中窺見其嚴謹的管理模式。關于清洗砧板，賽百味是這樣描述的：“最好使用兩套砧板，每次輪換后清洗砧板，每天至少三次保潔，用清潔劑清洗砧板，漂洗然后消毒，在輪換期間輕擊砧板，使用一只干凈的正確的那一面，在試用期間如果西紅柿醬滴到砧板上，應立即擦掉。不要在砧板上使用漂白劑，它會加速破壞和縮短砧板的壽命。漂白劑導致接觸面的塑料老化，結果使得砧板變得發粘和發出異味。”

 

另一個規定則是洗手標準，賽百味是這樣規定的：“每天工作要多次洗手，使用抗菌肥皂洗手，至少搓洗20秒，洗出肥皂泡，洗遍手上以及手臂上直至肘部的每一寸皮膚，盡量使用溫度高的熱水，以可接受的最高溫度為準。”至于如何清洗蔬菜，賽百味的規定超過了6頁。

 

發展代理的另一項職責是領導當地加盟商選舉建立廣告基金委員會，并向新加坡總部直接匯報。例如在北京，一個由4名成員組成的加盟店廣告基金委員會決定了賽百味在當地如何推廣。這一委員會也是獨立于總部的。根據規定，加盟商要按4.5%的費率支付廣告基金，并由廣告基金委員討論申請并由新加坡總部批準如何使用。原料采購的供貨商必須由總部批準，但價格是由獨立采購協會（IPC）來負責協商，它由亞洲新西蘭及澳大利亞的加盟商代表組成。上述機構運作的第一目的就是實現規模效應。龐大的采購體系遠非單店獨立操作能力所及。賽百味為加盟者提供成本最小化的支持與控制，這不僅統一了廣告、品牌形象和供應鏈，后臺支持也增大了加盟商脫離體系的成本。

 

在最近一次發展代理大會上，與會者關注的是，每個店員的心理狀態以及如何在高峰期提高生產效率。好消息是，最熟練的團隊每小時可賣出180個三明治，在最為繁忙的東方廣場店，這個紀錄剛被刷新為200個。

 

“衡量店鋪成敗與否最為關鍵的核心指標是工作效率值，即每人每小時銷售多少個三明治。”賽百味新光天地店店長段玉秋對《環球企業家》說。這一數據的理想值則是8至10個—這意味著盈利，而在北京最高值則可以達到12至14個。

 

賽百味在培訓中為加盟者制定了嚴格的操作程序。這種層層被設計的流水線被劃分為六個步驟招攬顧客：顧客到達、點餐、做餐、包裝、顧客付款、道別。在點餐和付款環節，店員會分別做一次建議性銷售。在點餐與做餐環節店員會重復顧客的要求。“如果你發現團隊中任何一個成員沒有進入狀態，你的責任就是鼓勵他。”賽百味的一份培訓材料這樣寫到。

 

提升柜臺運作效率的核心秘密在于柜臺前第一個與顧客打交道的店員，她需要做迅速反饋以及有助于提升客單價的建議性購買，這個員工通常也是最有經驗的。“這個人必須活潑親和力好、善于溝通，能夠一眼分辨出是新老顧客。這個崗位往往需要一個月的培訓。”段說。第一個員工的詢問結果通常決定客單價。而第四個收銀員工亦相當關鍵。如果經驗豐富，他會在收銀的同時，提醒顧客是否有新的點單需求以及外賣需求。這些都是提高店鋪營業額的關鍵細節。

 

效率第一

 

什么是頂級店鋪盈利的核心秘密？首當其沖的是位置，其次是客戶服務和產品。北京高昂的商業租金有時會令穆擇華望而卻步。以新光天地店為例，月租金高達3萬元，起初的時候，穆擇華不得不花1年半時間養店。

 

發展代理會鼓勵加盟商多開店以規避生意風險，但最大的不確定性在于巨大的消費彈性。以賽特奧特萊斯店為例，其周一到周四三明治的消費量只有100個左右，但周末則高達500到600個。在銷售高峰期，店長上班第一件事情就是清點面包數量，估算當天銷售數量以及安排排班次序。在早上10至11點，下午1至3點間，烤箱則需要不間斷運轉以應對龐大的消耗。

 

店員們收到的一個經常性的抱怨是關于三明治尺寸的。在中國人看來，12寸的三明治太大了。在中國大約有92%消費者會選擇6英寸三明治，但在美國只有45%，多數美國消費者會購買12英寸三明治。這是一個根深蒂固的產品定位問題：賽百味一直以12寸“潛水艇”三明治聞名于世，即使被如此抱怨，總部也不會改。

 

這一獨特的生意模式已經改變了不少人的命運。已擁有3家店鋪的賽百味加盟商劉捷即是其中之一。劉捷曾在LG工作，之所以選擇一個當時并不廣為人知的快餐品牌，劉有很現實的原因。一方面是“比較好操作”，因為賽百味有一整套標準化程序，只要按著賽百味提供的方法來，就不會出錯。另外一方面是因為賽百味的加盟費不算太貴，70萬元人民幣差不多可以搞定一切。

 

他清晰記得與穆擇華第一次會面的情形，“他告訴我生意最核心的三個要素：選址、服務與營銷。最重要的是專注”。2007年2月，他選擇在回龍觀華聯商廈內開始第一次創業。隨后又轉向第二個鋪面，后者位于北京上地百度總部大樓附近。兩次創業均獲得了巨大成功。其中上地店月營業額高達8萬元，年租金只有16萬元，每年盈利可達數十萬元。

 

加盟賽百味的另一個好處是，賽百味為那些獲得審批后在1年內實現開業的加盟商提供返還一半加盟費的鼓勵政策。這種做法的目的在于保護加盟店和總部的利潤空間。

 

穆擇華希望倡導更為人性化的管理手段，如面對面溝通的文化，通過召開定期會議廣泛收集加盟商意見以完善擴張策略、品牌推廣和質量管理方案。即使是設計菜單格式，他也會考慮加盟商意見。這種個人決策向集體決策的轉變使賽百味獲得了巨大的成功，正如賽百味創始人弗雷德里克?德盧卡(Fred Deluca)所說，公司的力量主要來自“挖掘蘊藏在加盟者身上的企業家精神”。

 

在賽百味，代表民意的顧問團則變相提供了決策服務。“顧問團制度有點像聯邦政府制：很多人共事、共同做決定。”穆擇華說。一些看似極其微小的事情也會被特意挑選出來討論，例如稱量改革是否可行？以前的雞肉是需要稱量的，現在的改革則是用量勺取而代之。另一個被采納的奇思妙想是一位加盟商所建議的，將薯片等放置于柜臺前方的籃子而非收銀機前。上述做法被證明能大幅提升顧客購買率。

 

穆擇華所經歷的最艱難的時刻莫過于2009年，受經濟不景氣影響，其生意當年下降了8%，當年幾乎沒有新的加盟商。那年春節，他借錢給員工發了紅包。在苦心經營多年之后，穆擇華開始迎來了收獲期。從2006年至今，單店平均銷售數據提高了60%，2011年前6個月的銷售額同比增長了15%。這個數字預計到2015年還會再提高60%。現在北京門店平均每星期每家能賣出1100個三明治，好的店可以達到三四千個。這是一個了不起的成績，在美國通常也只是1500個。

 

銷量增長的另一原因則是本土化。2007年穆擇華力排眾議為賽百味各個門店里增加了電烤箱以便加熱三明治。在中國，超過90%的消費者都會要求加熱。這個價值相當于一輛小型汽車的超級炊具可以在20秒內將面包烘烤完畢，口感亦非一般烤箱能媲美。他還力勸總部降低甜餅中的糖分—中國人并不像美國人那樣偏好太甜的東西。

 

接下來，穆擇華決定向前邁出更大的一步—為中國人提供獨一無二的湯料、沙拉與辣醬。他調查發現，北方冬天比較冷，顧客希望賽百味套餐的構成中增加一個湯；夏天的時候則希望是三明治加沙拉。

 

不過，這很像是帶著腳鐐跳舞。任何產品的改進均需要總部的研發、測試與批準。以湯料為例，在穆擇華的力推下，賽百味選擇了三家供貨商，這些湯料被安排在店鋪進行了長達兩個月的秘密測試，之后被評估決策。迫于效率、柜臺面積以及倉儲原因，穆擇華認為湯料的口味要嚴格控制在四五種以內，每天提供的湯的種類被局限在一到兩種。“因為要顧及店鋪的周轉效率，口味的最終決策并不容易。”穆擇華說。

 

而最艱難的決定莫過于關閉那些違規店鋪，在過去七年間，他曾關閉過10家左右。“我無比在意他們是否做得成功，但如果他們亂來，我也沒辦法。”穆擇華說。一些加盟商甚至會在開店時擅自更改店名和顏色，穆擇華不得不勒令他們改過來。更大的麻煩則在于一些人對警告置若罔聞—2008年，在距離鳥巢一箭之地的一間賽百味加盟商竟違規賣起了包子和香煙。賽百味全球總部不得不在國內雇傭了龐大的律師團隊，打了一場耗時長達兩年的官司。“當最終聽到這家店鋪關張的消息，我長長地舒了口氣。”穆擇華說。

 

為了禁絕此類事件的再度發生，他加強了巡店密度—每個月都要視察超過20個店鋪。有時候，他也會對“警察”工作略感厭煩。為了確保食品的品質，他時常攜帶溫度計與手套檢查加盟店的后廚衛生情況，或是把溫度計插進肉丸里測量溫度。這一切或多或少都讓他感到疲倦。“生意需要日復一日年復一年的呵護，就好像種花草一樣。”穆擇華說。