2024年9月的一天，在米村拌飯（下稱“米村”）總部，創(chuàng)始人周強(qiáng)盯著屏幕上的27個(gè)名字：他（她）們是27名即將被開除的店長。對周強(qiáng)而言，這個(gè)瞬間是煎熬的。這些人中，有已經(jīng)并肩作戰(zhàn)8年的伙伴，也有只工作了兩年但已做出不俗成績者。

開除的原因是：私刷好評。

在米村的制度體系內(nèi)，這是絕對的紅線，任何人一旦觸碰，開除是唯一的可選項(xiàng)。若非如此，素來以“大哥”形象示下的周強(qiáng)也不會(huì)如此狠心。1988年出生的周強(qiáng)在公司內(nèi)被稱作“強(qiáng)哥”，接近他的人普遍認(rèn)為“強(qiáng)哥”有較強(qiáng)的共情能力、性情直率真誠，他會(huì)在舞臺(tái)上當(dāng)眾對員工說出“愛你們”，也會(huì)在情動(dòng)之時(shí)當(dāng)眾落淚。

盯著屏幕上的27個(gè)名字，周強(qiáng)的內(nèi)心五味陳雜。在幾個(gè)月前，他已經(jīng)隱約感覺到公司內(nèi)部出現(xiàn)了問題：隨著公司體量越來越大，層級(jí)越來越多，一號(hào)二號(hào)位“越來越難聽到下面真實(shí)的聲音”，但他遠(yuǎn)沒有想到問題已嚴(yán)重至此。

急速擴(kuò)張的門店和持續(xù)增長的業(yè)績，掩蓋了這些隱藏在水面下的波濤。2024年，米村以平均每天開店2.3家的速度，在一年之內(nèi)開出了837家新店，員工總數(shù)突破29210人。這是米村成立至今的最快開店年速，一年之內(nèi)擴(kuò)展至170個(gè)城市，并出海新加坡。同樣是在2024年，米村跨越1740公里，將集團(tuán)總部從沈陽遷至上海。正是在這樣的速度下，來自窄門等第三方平臺(tái)統(tǒng)計(jì)信息顯示，米村在拌飯品類中的門店規(guī)模沖上第一。

但緊繃的弓弦已被拉到極限。

在2024年9月“27名店長被開除事件”發(fā)生前的數(shù)月，米村全國門店店長的壓力達(dá)到了極值。“不敢休息，害怕淘汰。”有店長哽咽道，嚴(yán)苛的考核制度下，工時(shí)、客訴、降級(jí)風(fēng)險(xiǎn)像三座大山，壓得門店喘不過氣。因此才有了部分店長的鋌而走險(xiǎn)。

2025年4月15日的青島，周強(qiáng)在11周年年會(huì)現(xiàn)場回顧了2024年的“驚險(xiǎn)”。他坦承開除店長是米村咬牙做出的艱難選擇。從業(yè)績看，“開除店長”這個(gè)極具信號(hào)意義的動(dòng)作以及之后一系列圍繞門店、管理、精細(xì)化運(yùn)營的改革對米村而言是有效的：截至2024年底，米村的門店總數(shù)和銷售額均達(dá)到創(chuàng)立以來年度新高。

年會(huì)當(dāng)天，近千名米村店長、區(qū)域經(jīng)理和高管們齊聚青島，全國2萬余名員工也通過線上直播的方式參與其中。在年會(huì)現(xiàn)場，數(shù)百米的紅毯長廊上，兩側(cè)墻壁展示著企業(yè)文化、公司發(fā)展歷程、歷代門店、店長及以上管理層組織架構(gòu)、未來發(fā)展愿景等。走廊盡頭擺放著數(shù)百個(gè)金米粒勛章、獎(jiǎng)杯，墻面上懸掛著巨幅年度冠軍海報(bào)。這一幕，和7個(gè)月前“開除店長”的場景涇渭分明。

但縈繞在米村頭上的競爭壓力和隱藏危機(jī)并未完全消失。從行業(yè)競爭看，中式快餐賽道愈發(fā)擁擠，各品牌在供應(yīng)鏈、門店體驗(yàn)上持續(xù)加碼，對米村形成直接沖擊。內(nèi)部改革方面，消費(fèi)者對餐品創(chuàng)新的需求日益增長，米村的差異化優(yōu)勢正面臨挑戰(zhàn)。盡管已搶占市場先機(jī)，但米村面臨的圍剿狀態(tài)正在持續(xù)升級(jí)。

意識(shí)到公司出現(xiàn)“病態(tài)”

虎嗅獲悉，米村內(nèi)部有三大制度，構(gòu)成了這家公司運(yùn)轉(zhuǎn)的基石：合伙制、師徒制、賽馬制。而店長體系則是這三大制度真正落實(shí)的核心土壤。周強(qiáng)很清楚，店長出現(xiàn)問題，就意味著公司制度出現(xiàn)了問題。當(dāng)發(fā)現(xiàn)有店長私刷好評后，周強(qiáng)意識(shí)到，公司的"裂變魔法"，正在變得病態(tài)。

米村的核心競爭力，首先在于其獨(dú)特的合伙人制度。與傳統(tǒng)直營或加盟模式不同，米村通過資本眾籌實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)擴(kuò)張，單店約100萬元投資中，外部合伙人承擔(dān)85%，店長、區(qū)域經(jīng)理等內(nèi)部團(tuán)隊(duì)出資2%-5%，通過出資成為股東，享受分紅，總部僅以品牌和管理入股，不直接出資，通過供應(yīng)鏈利潤、管理費(fèi)及剩余股權(quán)獲利。合伙人制將擴(kuò)張成本轉(zhuǎn)嫁的同時(shí)，通過利益共享機(jī)制激勵(lì)門店運(yùn)營效率，讓米村實(shí)現(xiàn)高速裂變。

而合伙制之外的師徒制，則是米村人才裂變的核心。老店長帶徒弟滿一年，徒弟開店時(shí)師傅可獲得新店5%的分紅。店長不僅可以對本店享有業(yè)績提成，還能從徒弟、徒孫管理的門店中獲得更高比例業(yè)績提成。這是一種管理，也是一種激勵(lì)政策，綁定了員工、店長、門店、公司各個(gè)環(huán)節(jié)的利益。以拿到米村11周年年度店長總冠軍的長春48店店長馬溪晨為例，在年會(huì)上他獲得了獎(jiǎng)金十萬元。

然而硬幣的另一面，隨著門店的快速擴(kuò)張，擔(dān)心門店失控的米村，開始用考核降級(jí)的方式嚴(yán)格管控。每月一次的“ABC門店評級(jí)”是米村最殘酷的游戲規(guī)則之一。在這場賽馬制中，A級(jí)店長可獲額外獎(jiǎng)勵(lì)，而C級(jí)則面臨整改、店長被罷免的風(fēng)險(xiǎn)。更有門店陷入惡性循環(huán)：“想拿好成績，但又怕自己的工資高了門店虧損更加嚴(yán)重，有時(shí)候想直接拿C級(jí)算了，這樣至少門店能少虧一點(diǎn)。”有店長在刷好評事件后的一場內(nèi)部會(huì)議上對周強(qiáng)哭訴。

在這場內(nèi)部會(huì)議上，有店長吐槽稽查打分低得離譜；有店長表示工時(shí)考核逼走了門店的多個(gè)高級(jí)工，總部對壓縮人力成本的要求，也導(dǎo)致許多門店被迫取消員工輪班，店長親自頂崗；有店長為壓縮工時(shí)不給員工開班，自己每天工作16個(gè)小時(shí)以上；多數(shù)門店從清晨忙碌到凌晨已成常態(tài)，有年輕店長從手術(shù)臺(tái)上蘇醒后的第一句話是：稽查來打卡了嗎？

壓力遠(yuǎn)不止于此。在事件發(fā)生的前幾個(gè)月，由于選址不佳、地域限制等原因，米村罕見的出現(xiàn)了近80多家門店的虧損。武漢11店連續(xù)多月虧損，店長為省500元安裝費(fèi)深夜爬梯掛廣告牌。合伙人們也接連向周強(qiáng)抱怨：如今的考核已經(jīng)變形，強(qiáng)管控的層層重壓和殘酷的降級(jí)制度讓門店喘不過氣，內(nèi)部矛盾頻發(fā)，應(yīng)付考核之外，店員難有更多精力照顧顧客。

“性情中人”周強(qiáng)幾乎沒花費(fèi)太多的決策成本，給出了一個(gè)讓所有人震驚的解決方案：全面取消考核。親口宣布這項(xiàng)決定后，全國店長的釘釘群瞬間被哭聲和驚嘆聲淹沒，有人如釋重負(fù)，也有人對此大刀闊斧的改變覺得不可思議，如果連考核都失效了，食品安全怎么辦？顧客體驗(yàn)怎么辦？

“取消考核只是開始”。在全員尚在震驚中未回過神來時(shí)，周強(qiáng)繼續(xù)宣布，總部已啟動(dòng)虧損門店股權(quán)回收計(jì)劃，將全部虧損門店做收回，補(bǔ)足合伙人及店長等“股東”的虧損，并承諾虧損店店長，待門店重新盈利后可隨時(shí)贖回。

米村的賽馬制創(chuàng)建于2018年，這套制度陪伴和成就了米村的爆發(fā)增長。就這樣宣布取消，米村接下來的路要怎么走？

“急剎車”后，再向前

2024年，米村聯(lián)合創(chuàng)始人、營運(yùn)高級(jí)副總裁周寧未能完成自己的工作目標(biāo)。距離年初立下的2300家開店目標(biāo)，實(shí)際差額488家。計(jì)劃培養(yǎng)的1200名店長，實(shí)際完成培養(yǎng)1023名。由于上述考核制度的取消，米村決定同步調(diào)整開店策略，在2024年十月按下了開店和店長選拔課的雙暫停鍵。

但師徒制培養(yǎng)出來的人才需要一個(gè)出口，如果沒有新的門店讓員工施展拳腳、獲得更大利益，也會(huì)造成人才流失。這也成為了米村拌飯不得不持續(xù)開店的理由。

周強(qiáng)在年會(huì)上，將米村的2025年總結(jié)為“扎根年”，意在放慢開店節(jié)奏，鞏固和完善現(xiàn)有制度體系。在2025年的新開店數(shù)量上，米村計(jì)劃最低目標(biāo)180家、挑戰(zhàn)目標(biāo)360家、夢想目標(biāo)540家，同時(shí)在建店成本質(zhì)量不變的情況下，平均單店的裝修成本下降6% 。

在上述考核制度取消后，武漢11店在持續(xù)虧損半年之久后，于2025年3月終于實(shí)現(xiàn)了盈利，金額是7800元。該店店長的股權(quán)被總部回收，也成功還清了自己為開店付出的6萬元貸款。

但不虧損遠(yuǎn)不是店長們和周寧的目標(biāo)。2024年，米村的堂食日均單店來客數(shù)為370人，而2025年在日均單店來客數(shù)上定下的目標(biāo)為：390人（最低目標(biāo)）、400人（挑戰(zhàn)目標(biāo)）、420人（夢想目標(biāo)）。周寧算了一筆賬，按照上述目標(biāo)，米村單店單月增長的營業(yè)額將分別達(dá)到13200元、19800元，33000元。按照最理想的目標(biāo)狀態(tài)計(jì)算，2025年米村總門店數(shù)將達(dá)到2395家，單店單月營業(yè)額增長33000元計(jì)算，則全年新增營業(yè)額將達(dá)到近8000萬元。

在團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)上，2025年計(jì)劃培養(yǎng)新店長、小區(qū)經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理人數(shù)分別為1000人、20人和5人。年收入20萬＋、50萬＋、100萬＋的員工數(shù)在2024年分別達(dá)到761人、170人、數(shù)十人的基礎(chǔ)上持續(xù)增加。

周寧還在現(xiàn)場拋出了一根更加誘人的橄欖枝：2025年度大區(qū)總冠軍的獲得者，除了能夠拿到30萬元獎(jiǎng)金，還將輪值2026年?duì)I運(yùn)COO 。而對獲勝者的考核維度將通過顧客體驗(yàn)（堂食復(fù)購率、堂食日均來客數(shù)）、人員流失率三項(xiàng)指標(biāo)的年經(jīng)營數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)相加，分?jǐn)?shù)最高者為勝。

周強(qiáng)要面對的，則是取消考核后如何平衡擴(kuò)張速度與人性化管理。“沒有考核不代表沒有管理”。他也給自己制定了詳細(xì)的計(jì)劃：從4月22日開始，每周二上午八點(diǎn)，他都會(huì)拿出一小時(shí)的時(shí)間，和店長、區(qū)域經(jīng)理們連線，分享他個(gè)人踩過的坑及管理經(jīng)驗(yàn)、并計(jì)劃在2025年親自考察全國22個(gè)大區(qū)，與區(qū)域經(jīng)理共同下到門店進(jìn)行幫扶。此外，將指派所有核心部門負(fù)責(zé)人親自帶領(lǐng)一家門店，做一對一幫扶。

而取消考核后，店長們也不能完全放松下來，受到幫扶的門店若在一定時(shí)間內(nèi)，員工流失率、堂食日均來客數(shù)、復(fù)購率等指標(biāo)沒有顯著改善，將對店長做降級(jí)處理至主管等崗位“從頭再來”。

壓力和警報(bào)聲尚未完全消失

一個(gè)月前米村拌飯大區(qū)經(jīng)理王瑤剛剛參加完在上海總部召開的米村拌飯年度目標(biāo)會(huì)議。這場會(huì)議的參與者有40人左右，包含全國大區(qū)經(jīng)理、總監(jiān)及以上的公司高層，共同探討2025年的工作計(jì)劃。此時(shí)的王瑤，管理版圖已覆蓋整個(gè)山東省，受她管理的小區(qū)經(jīng)理、店長、員工總數(shù)已達(dá)近千人。

在2023年，也是疫情恢復(fù)后的第一年，米村開啟了瘋狂擴(kuò)張。從2015年到2022年的八年時(shí)間里，米村拌飯的門店數(shù)量分別為7家、37家、49家、105家、149家、209家、395家、593家，而到了餐飲企業(yè)普遍保守?cái)U(kuò)張、低調(diào)療傷的2023年，米村全國門店突破了1000家。做出這一成績，老鄉(xiāng)雞用了18年，鄉(xiāng)村基用了24年。同年，米村共計(jì)培養(yǎng)店長445名店長合伙人，儲(chǔ)備店長303人，55位區(qū)域經(jīng)理，全員人數(shù)達(dá)到17000＋ 。

“想過會(huì)火，但沒想過會(huì)這么火”。王瑤向虎嗅表示，突然的“激增”讓團(tuán)隊(duì)在相當(dāng)長的一段時(shí)間里難以完全適應(yīng)。草根出身的管理者們在管理能力上的不足也逐漸暴露。如何加強(qiáng)內(nèi)部管理？如何給顧客帶來更優(yōu)質(zhì)的用餐合服務(wù)體驗(yàn)？如何確保絕對的食安？是壓在上至管理層，下至店長身上的大山。而門店的激增也讓已經(jīng)運(yùn)行了兩年的賽馬制也在這一年達(dá)到了“白熱化”，也由此導(dǎo)致了上述店長們的壓力。

窄門餐眼發(fā)布的2024年米村拌飯品牌報(bào)告顯示，整體來看，米村歷史所有門店的平均經(jīng)營年限為1.9年，而目前仍在營業(yè)的門店也同樣具有1.9年的平均經(jīng)營年限，大多數(shù)門店都是近兩年內(nèi)開設(shè)的。

相比之下，經(jīng)營3-5年的門店僅有226家，占比12.71%，而經(jīng)營超過5年的老牌門店更是只有118家，占比6.63%。這些數(shù)據(jù)反映了米村拌飯品牌在長時(shí)間穩(wěn)定運(yùn)營上的經(jīng)驗(yàn)和積淀還較為有限，與其快速擴(kuò)張形成鮮明對比。

更值得注意的是，歇業(yè)門店的平均經(jīng)營年限為2.4年，這高于當(dāng)前在營門店的情況，雖然米村的閉店率不足1%，但仍暗示了小部分門店存在難以長期維持盈利或適應(yīng)市場變化的情況。與行業(yè)平均水平相比，石鍋拌飯行業(yè)整體平均經(jīng)營年限為2.6年，而米村拌飯低于此標(biāo)準(zhǔn)。這表明盡管米村拌飯?jiān)跀?shù)量上已取得顯著增長，但其單個(gè)門店的持續(xù)運(yùn)營能力還有待提升。

更多的挑戰(zhàn)也在等待著想要“成為全國連鎖品牌”的米村。2023年，米村南下進(jìn)軍杭州、上海，也是在這一年，在11周年慶上拿下米村年度大區(qū)總冠軍、47歲的劉海英接過南下拓展的大任。她接到的任務(wù)是在浙江省開出100家新店。

劉海英2014年以鐘點(diǎn)工身份加入米村，如今已是管理26名區(qū)域經(jīng)理、324名店長、2301名員工的集團(tuán)中堅(jiān)力量。但即便是經(jīng)驗(yàn)如此豐富的老將，相較已成“舒適區(qū)”的北方市場，南下初期她和團(tuán)隊(duì)仍面臨百般不適。氣候的不同、消費(fèi)觀念的差異、口味的差異都令其摸不著頭腦。

劉海英給出的解決方案是：不給米村貼標(biāo)簽。如其在北方的經(jīng)典logo朝鮮族非遺，朝鮮族飲食的重醬重油特性與南方清淡口味存在天然沖突。不少南方消費(fèi)者吐槽菜品咸度超標(biāo)，而南菜北做的改良菜品，也引得消費(fèi)者關(guān)于不正宗的質(zhì)疑聲不斷。雖然困難重重，但不服輸?shù)膭⒑Ｓ⑹切疫\(yùn)的，靠著總部的幫助和團(tuán)隊(duì)的努力，她最終超額完成了任務(wù)，在浙江省成功拓店117家。

當(dāng)前，米村85%門店位于城市核心商圈，利用商場餐飲層的價(jià)格洼地效應(yīng)，當(dāng)周邊餐廳客單價(jià)普遍超過80元時(shí)，米村27元的人均消費(fèi)形成強(qiáng)烈反差。據(jù)米村聯(lián)合創(chuàng)始人魏延萍介紹，米村的門店面積在90-150平方米之間，人均客單在27元錢左右。

但市場競爭也在加劇。在南方拌飯賽道，米村遭遇樸大叔等品牌的強(qiáng)勢阻擊。后者推出多個(gè)網(wǎng)紅產(chǎn)品，通過自產(chǎn)醬料大幅壓縮成本。還采用社區(qū)檔口+外賣模式，單店投資遠(yuǎn)低于米村，這種輕資打法使其在三四線城市迅速鋪開，2024年門店數(shù)突破800家，與米村形成南北對峙。同時(shí)，海底撈子品牌苗師兄拌飯以15-18元低價(jià)和本地化調(diào)味，在南方快速鋪店，直擊米村軟肋。

市場并沒有給米村留下喘息的機(jī)會(huì)，便把它拖入了一場新硬仗。